Você é um bom líder? Um profissional de alto potencial? Está pronto para o próximo nível? À primeira vista, essas questões parecem nos convidar para uma reflexão interna. Mas respondê-las acaba demandando um olhar para fora. Mais especificamente, um olhar para o lado. Para quem foi promovido, convidado para aquele projeto de maior visibilidade, para quem parece avançar mais rápido ou ter mais reconhecimento. E, sem perceber, nos comparamos.
Essa comparação é, em grande medida, inevitável. Temos uma necessidade fundamental de nos autoavaliar: se estamos indo bem, se estamos avançando, se somos competentes. No trabalho, porém, boa parte do que importa, competência, potencial, entrega, não possui uma régua objetiva autossuficiente. Metas e avaliações são sinais relevantes, mas mesmo elas continuam organizando nossa percepção de valor de forma relativa, e não oferecendo uma medida absoluta clara. Daí a razão pela qual o velho conselho de “pare de se comparar e faça o seu” pode até soar razoável, mas é pouco viável. Não é uma questão de disciplina, escolha individual ou insegurança. É um processo que emerge naturalmente sempre que precisamos entender onde estamos.
Mas o fato de ser inevitável não a torna necessariamente disfuncional. Em certas condições, ela pode ser uma fonte importante de motivação. Ao olhar para quem está à frente, especialmente quando esse avanço parece factível, a comparação pode funcionar como estímulo. O outro serve como evidência de que aquele nível de desempenho é alcançável, o que tende a aumentar engajamento e persistência.
Não é raro ver grandes atletas apontarem um rival como motor de evolução. Tome como exemplo o tenista Roger Federer, que já destacou, em diferentes momentos, como enfrentar Rafael Nadal o levou a expandir seu próprio jogo. Nesse sentido, a comparação ajuda a dar direção, tornando mais concreto onde se quer chegar e sustentando o esforço necessário para avançar.
Mas esse não é o efeito mais comum da comparação no trabalho. Com frequência, em vez de impulsionar, ela pode se tornar uma armadilha. A comparação, especialmente a desfavorável, pode ativar uma série de respostas mal adaptativas – de ameaça à identidade profissional e ao senso de valor pessoal até inveja. Pesquisas indicam efeitos em menor disposição a colaborar, resistência sutil ao sucesso do outro, comportamentos antiéticos e, em casos mais extremos, sabotagem velada. O foco deixa de ser crescer e passa a ser minar o outro.
Claro que há ambientes que intensificam essa faceta negativa do processo comparativo. Culturas marcadas por competição excessiva e por distribuição de reconhecimento e recompensas muito concentrada em poucos transformam a comparação de ponto de referência em fonte de pressão adicional, trazendo o pior das pessoas. Mas aqui vale ser realista: os instrumentos de gestão nas organizações são, por natureza, comparativos e não deixarão de ser. Avaliações de desempenho, decisões de promoção, distribuição de bônus, todos eles pressupõem que alguém será medido em relação a outro. O ponto, portanto, é menos sobre parar de se comparar e mais sobre modular o que ela produz.
Um caminho possível passa por mudar o papel que a comparação cumpre. Quando ela opera como julgamento sobre o próprio valor da pessoa – “sou pior”, “estou para trás”, “o outro é melhor que eu” -, ela carrega consigo uma carga de ansiedade que tende a gerar exatamente os resultados mal adaptativos que descrevemos. Mas quando conseguimos separar a ameaça do seu valor informacional, ela pode ativar respostas mais adaptativas: identificar lacunas de desenvolvimento, observar o que o outro fez diferente e o que vale incorporar. Usada assim, a comparação é menos sobre o que ela diz sobre nós, e mais sobre o que podemos extrair dela para as próximas escolhas e passos.
Outro movimento útil é ampliar as referências que usamos. A comparação social tende a ser a mais imediata, mas não precisa ser a única. Comparações temporais em nossa própria trajetória, olhando, por exemplo, para quem você era há um ano, cinco ou dez anos, tendem a gerar respostas mais adaptativas do que comparações laterais com pares. Ao contrário de uma fotografia estática frente aos outros, ela traz uma medida de movimento. E isso não é uma questão de qual comparação é mais confortável, mas de honestidade sobre o que está, de fato, sob nosso controle: nossas escolhas, renúncias e ritmo de crescimento.
Comparar-se com outros não é uma escolha, mas parte de como funcionamos. O processo tem um lado funcional e outro que corrói. O ponto não é eliminar a comparação, mas reduzir o poder que ela tem de definir nosso valor. Talvez o movimento mais útil não seja deixar de olhar para o lado, mas mudar o que fazemos com o que vemos.
Tatiana Iwai é professora e pesquisadora de comportamento e liderança no Insper. Coordenadora do Núcleo de Comportamento Organizacional e Gestão de Pessoas do Centro de Estudos em Negócios do Insper. Doutora em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Ao longo de sua carreira, atuou como consultora de mudança organizacional, desenvolvendo projetos para empresas nacionais e multinacionais.
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